文｜骆南峰   杨凡   李佳斐   高欣

关键词：外派员工管理；青建集团；跨国公司；授权；闭环管理

  在国际化水平不断提升过程中，企业外派员工管理面临新的挑战和需求。海外派遣人才高居不下的失败率是许多国际化企业长期面临的难题，基本可以总结为9个字：派不出，用不好，回不来。企业国际化外派模式下的人力资源风险广泛存在于管理的各个环节。青建集团股份公司（原青岛建设集团公司，简称青建集团）国际化水平高、走出去时间长，企业在40年国际化过程中，主要市场和业务份额均集中在海外，针对不同时期的外部环境，不断发现、解决企业面临的问题与挑战，积累了丰富的外派员工管理经验。

青建集团国际化之路

  青建集团是一家集工程总承包、房地产开发经营、对外承包工程和劳务合作业务于一体的大型综合跨国企业集团，其国际化之路伴随改革开放进程不断推进。从1983年走出国门，青建集团的足迹至今已经遍布东南亚、中东、非洲、大洋洲30多个国家和地区，在海内外设有40多个分支机构，成功进入美国、澳大利亚等发达国家市场。值得一提的是，青建集团还承接了诸多国家援助项目，主要包括使领馆建造、受援助国当地基础设施建设等。

  青建集团40年走出去道路一共经历了四个主要国际化阶段：第一阶段为“借船出海”时期。改革开放初期，国内企业开展海外经营需要国家特许的海外经营权，青建集团当时还没有独立的海外经营权，于是借助与中建集团合作，通过劳务分包形式开展海外业务。在科威特和以色列承接的两个工程项目是青建集团最早的海外经营尝试。第二阶段为“驾船出海”时期。青建集团获得海外独立经营权，开始进行海外项目承包。第三阶段为“造船出海”时期，这一阶段的标志是2007年股份改制，此次改制打破了作为国有企业进入海外市场的多种限制，有利于青建集团在海外进一步发展。青建集团不仅承包了大量海外工程项目，还在新加坡开发房地产、投资公寓项目，很快在海外建立了20多个分支机构，并成立青建国际集团有限公司，成功在香港上市。第四阶段则是“抱团出海”时期。“一带一路”倡议的提出引发国内企业空前高涨的海外投资热情。青建集团发挥龙头作用和平台作用，整合海外资源，建立“青建家”平台，在青岛市政府的提议和支持下，带领、帮扶当地规模较小企业一起走出去。目前已有崂山矿泉水、青岛啤酒、澳柯玛集团等多家企业加入“青建家”，这些企业联合投资建立并共享海外营销中心。这一阶段青建集团在海外共建有超过30个分支机构，拓展了海外贸易等新业务，实现多栖发展。

外派员工管理总体原则

  青建集团对外派人员的人力资源管理总体原则是抓大放小和充分授权，依据总体原则的指导，落实人力资源管理制度，实施外派人力资源闭环管理。

1.抓大放小

  青建集团外派员工管理的首要原则是抓大放小。如果在每个海外分支机构或项目部都设置人力资源部门、派遣人力资源管理人员，会导致成本增加，操作难度高。因此，集团在海外总部设置人力资源部门，管辖其所负责的多个项目外派人员，而单个项目和机构则不再设置人力资源部。集团对各海外总部的人力资源部门进行远程管控，特别是在用人制度和薪酬管理方面。

  除此，集团制定了统一的人力资源管理政策，以提高海外项目经理和管理团队对外派人员的管理效率。由于多数项目经理是生产和市场信息方面的专业人员，对人力资源管理工作缺乏相关知识和系统了解，集团专门制定《人力资源管理指导手册》，采用统一的人力资源管理政策，具体分为三类：一是集团红线类政策，海外机构必须遵守涉及集团底线的相关政策，如有违反会受到严厉惩罚；二是建议采用类政策，一般是过往“最佳实践”，即集团内某些子公司、项目部采取独特的人力资源政策并取得良好效果，集团会将其作为模板提供其他海外机构参考；三是海外机构根据自身情况灵活实施的政策。该手册的制定和使用，使得海外机构对外派人员的人力资源管理有章可依，对所需关注指标更加明确化，依据更加清晰化，操作更加科学化，同时还给海外机构以充分自主权，各项目部在遵守集团红线规则基础上，可根据项目特点和所在国家或地区、人员的特殊性对人力资源管理政策进行灵活调整。

2.充分授权

  为激发外派人员尤其是外派管理者的积极性，提高外派团队工作能力，青建集团一般会根据项目周期划分不同阶段，对处在不同阶段的项目及外派管理人员给予不同程度的自主权。工程开始后一到三年或营业额和利润小于50万元的项目处于生存期，集团总部对海外项目的财务、合同、印章等方面都进行严格的权限监管，外派管理者对外派员工的日常工作进行自主管理。当项目进入第二阶段即成长期，集团总部会逐渐对外派项目管理者授权、放权，一亿元以下的项目合同由外派项目管理者全权负责。进入第三阶段即成熟期，外派管理者拥有更大自主权，每年年初集团总部和项目负责人签订责任书，负责人独立负责项目，集团年底对项目进行考察，总部在这一阶段主要起支持、辅助和总体监督作用。海外项目经理在绩效优秀的情况下除了会得到常规晋升，还能获得更大限度的授权，企业鼓励管理者发挥个人能动性，开拓海外市场。在找到足够体量、数量项目的情况下，外派管理者可直接建立更高一级的项目部并全权负责业务和管理工作。除了我国对其他国家的援建项目以及使馆项目等特殊工程是由青建集团总部直接管辖，其余海外项目采取项目经理负责制，外派管理者拥有充分自主权。

外派员工闭环式管理

  青建集团在外派人力资源管理中，探索出各个职能模块的有益管理实践，通过不断完善和发展，逐渐形成系统化、制度化、闭环式人力资源管理体系，具体见图1。在不少跨国公司，外派员工管理存在人才储备不足、外派积极性不高、归国就业难等人才流动和激励难题，而青建集团通过对外派人员闭环管理，实现人才外派、培训、考核、激励与回任的各个环节畅通连续，促进外派人才内外部健康流动，保证企业有足够的优秀外派人才储备，并努力保障回任员工权益。

1.招聘与选拔

  对海外机构负责人，青建集团的招聘与选拔主要通过两个渠道。一部分是从项目经理中选拔，占海外机构负责人的80%，他们长期负责海外项目，在取得较好业绩或开拓市场、扩大项目规模的情况下获得晋升。另一部分海外机构负责人则是翻译出身，这类人员占海外机构负责人的20%，他们通常在海外机构工作一段时间以后，转为市场或者经营管理者，成为机构负责人。企业一般会为他们“搭班长”，即安排专业性强的业务副总配合其进行生产管理工作。

  对普通外派工作人员，青建集团的招聘和选拔方式较为多样。首先，在人员招聘和选拔环节，要求人力资源招聘专员明确对应聘者做出说明，请应聘者做好出国准备，员工在填写入职说明时需承诺接受出国工作安排。提前与求职者进行说明和沟通，可以有效避免新招录员工不愿被外派的困境。

 其次，近年来集团对海外项目的技术劳工采取本地化和差异化相结合的招聘选拔策略。在青建集团国际化早期阶段，海外项目的技术劳工主要由国内直接外派，在当地招聘少量简单工种的工作人员作为辅助。近年来，考虑到东道国劳动与雇佣管制政策以及国际市场扩大、项目增多、技术劳工需求量大幅增加、国内劳动力成本尤其是技术人员成本快速增长等因素，集团的海外项目开始招聘更多属地员工。许多国家要求跨国公司进入本国市场需招聘一定比例本国劳动力。青建集团对海外分支机构的人员要求是，技术劳工有一半以上在海外市场招聘，另外近一半由总部直接外派。对于招聘的属地员工和被选拔的外派员工，青建集团逐步从大包管理转变为分包管理模式，不再将员工连同项目直接交由施工承包单位总包管理，而是将工程内容分包给劳务承包人，项目员工分散在不同岗位，人员招聘和选拔更加精细化、灵活化，根据项目所处东道国的市场和政策调整变化。

    2.学习与培养

  青建集团实施人力资源培训和国际化人才培养计划双管齐下策略，为提升外派人员能力素质、增强海外工作适应性及促进企业人才闭环发展提供有力支持。

  外派人员在被派出之前，公司人力资源部门会为他们设计并实施系统培训。包括财务、人力资源、商务等部门在内的员工，在派驻海外项目之前首先需要在国内有过阶段性工作，其次这些专业部门的员工在出国之前必须经过十五天针对性密集培训。除此，外派人员每次回国还要接受短期培训。集团还开设了网上学习系统，外派员工在海外可以使用各类学习资源在线上学习。对于外派建筑工人，青建集团所采用的培训方式主要是导师制。由于建筑工作内容并不是流程化、固定化的，学习内容以实践操作和经验积累为主，师带徒的导师制模式在建筑行业里是最为普遍、有效的学习培训方式。具体来讲，外派员工导师制分为两种情况，如果员工外派到有合格导师的海外大型机构，员工将在海外机构进行为期一年的见习培训；若拟派的海外机构规模较小、尚未有合适的导师，则员工将在国内完成见习培训。

  此外，针对青年优秀员工，开展“百人工程”项目和“群星闪耀”计划，在集团内选拔精英人才，予以持续关注和支持，为海外项目和集团长期发展储备人才，形成长期可持续人才培养机制。最典型的国际化人才培养计划是“1-3-5计划”，即新进员工用一年时间熟悉岗位和工作，从第三年开始，表现优异的员工可以在项目里担任项目经理的副手，诸如生产经理、项目总工等，从第五年开始绩优者可以正式担任项目经理。

  设立“国清商学院”和“青建管理学院”，分别针对中高层和基层员工进行管理能力的提升培训。面向技工人员设立职业学校。每年开设常规学习班，为项目经理、生产经理进行专业对口的培训。

  在外派员工职业生涯中，企业会帮助员工制订不同阶段的学习计划，要求员工在各个职业阶段考取相应资质，为未来向更高一级工作岗位晋升做准备。例如在入职四年后，公司会要求建筑专业员工考取一级建造师资格；项目经理工作了两三年、负责过两个以上项目后，公司会将他们向机构负责人的方向培养。

3. 绩效考核

  青建集团对外派项目负责人与普通外派员工采用不同的绩效考核管理标准，这符合差异化人力资源管理特点。具体来说，由于集团实行项目部制、对海外项目负责人充分授权，因此对项目负责人的绩效考核主要针对其所负责的项目工程，核心是考察项目部是否完成本年度目标任务。每年12月底，集团总部召开年会，各机构、项目负责人与公司签订目标责任书和合同书，明确次年要完成的任务。每年1月，集团对上一年度的任务完成情况进行考核审计。项目部的考核条目会根据机构规模、项目进展周期有所区别。比如，对规模较小的机构，考核一般涉及十余个指标，而对规模较大的机构，具体指标则有三十多个。海外项目考核重点为营业额、新签合同额和利润额，其中具体的指标值要求又会根据每年外部市场情况、企业战略目标等进行调整。对不同工程进展阶段的项目，考核也不相同。处于生存期的项目，考核标准相对宽松。集团对海外项目在最初三年不实行严格考核政策，要求是“一年亏，二年平，三年盈利”。对项目负责人，前两年只奖不罚，第三年如果项目经理仍然没有完成既定目标，则会象征性扣除10%奖金。相比之下，集团对成长期和成熟期的项目考核则较为严格，考核结果也与项目负责人的薪酬和福利直接挂钩，一般采取“正负激励”方法，即对完成既定目标的项目和负责人发放奖金，没有完成目标的扣减奖金。项目经理代表管理团队与集团签订协议，明确要达到的绩效目标，包括项目经理及其管理团队在内的所有项目负责人员共同承担考核结果，接受奖励或惩罚。

 对普通外派员工的个人绩效考核方式，集团遵循“抓大放小”“充分授权”原则，不设置统一标准。规模在30人以下的海外机构有充分自主权设计和实施绩效考核方法，而规模超过50人的海外机构则会采用集团总部的绩效考核办法。总部对员工个人考核有一套完整的标准体系。不同于国内项目部考核周期为半年，海外机构对外派人员按部门实施每年一次考核，员工在每年十二月初进行个人述职。考核大多采取360度评价体系，其中分管领导的评价占总评分30%，同事评价占40%，直接上级评价占30%。根据员工获得的评分，采取强制分布方式对每一个员工进行排序。绩效考核成绩与员工年终奖直接挂钩，前20%的员工年终奖上浮，后20%的员工年终奖则会被降低，中间等级的员工获得的年终奖也是中间水平。员工绩效考核成绩还与其未来晋升直接关联，考核结果会决定次年员工所处的职级以及在公司的等级调整。

4. 薪酬与福利

 青建集团采取“一国一策”模式，不同地区市场的薪酬发放标准有所差别。海外各个项目所在不同东道国和地区的物价水平、消费水平不同，薪酬水平也不同。世界各地机构、不同规模项目的收入水平差别较大，项目收入标准不同，因此项目人员薪酬水平自然有所差异。虽然不同地区的项目部门在具体薪酬水平上存在差异，但海外机构在薪酬管理上也需要遵守集团共性原则。第一，薪酬制定有总体原则，即工资标准与机构规模挂钩，机构规模越大，机构负责人工资越高。第二，薪酬结构保持一致性，外派员工工资根据职级有所区别，员工在基本工资基础上还有绩效奖金收入，而奖金则与项目利润挂钩，如果项目达不到既定目标或出现亏损，员工就无法获得奖金，但也不会因此扣除工资其他部分。此外，外派员工薪酬构成还有外派补贴，补贴数额主要取决于外派项目所在地区，地区条件越差，外派补贴越高。第三，薪酬发放时间保持一致，外派人员奖金一般在项目结束并完成验收后发放。

 对外派的项目经理和管理团队，青建集团还推行虚拟股份制度予以激励。集团在海外推行项目承包制，开展每个项目之前，集团商务部会对项目成本和预计利润进行评估，之后集团与负责项目的经理团队签署合同。如果项目完成后实现超额盈利，项目经理和骨干团队就能参与超过目标部分的利润分成。具体来说，青建集团通过虚拟股份的形式，由项目管理团队成员缴纳风险抵押金，作为对项目的入股认缴形式，资金缴纳数额决定奖金分配比例。一般情况下，项目经理缴纳的风险缴纳金最高，占总数30%〜50%，因此项目完成后获得的利润也最多；项目副手大约三人或四人，出资总额通常占到总数30%；基层员工出资则约占总数20%。项目管理团队通过认购股权，获得相应收益，项目绩效结果越好，员工分成收益越高。

5.归国回任

 不少跨国企业面临外派人员归国就业难、人才流动不畅的难题。青建集团早期主要是将无法在自家国内企业安排岗位的外派归国人员推荐给合作伙伴企业。但是，具体实践过程中往往出现归国员工被降级录用情况，导致归国员工不满。青建集团逐渐意识到外派人员归国后的顺利回任是促进企业海外业务良性发展、人才循环流动的重要一环，外派管理需要面向全过程。因此，集团通过三次公司组织架构变革促进外派员工闭环管理，外派人员归国管理随之也经历了根本性变革。

  2012年组织架构首次调整，集团总部分拨多个国内分公司用于外派人才安置。但由于国内分公司和海外分公司是独立运营个体，在外派归国人员协调和入职过程中，国内分 公司岗位无法迅速有效和海外分公司人员顺利对接。2014年公司架构进一步调整，实行扁平化管理模式，在国内外均成立直属项目部——以工程项目为基础，每个项目成立相应的项目部，关联项目再集合成立更高一级的大项目部。项目部制有利于增强人员流动，海外新项目上线时，非国内项目的工作人员可以直接被外派，而在海外工作一定时间或结束项目后的外派员工也可以回到国内，进入并参与国内工程项目，形成国内外项目人员有效对接，初步实现人才闭环管理。

  2016年后，青建集团实行“抱团出海”战略，鼓励此前专注国内业务的子集团也逐步走出去，积极开拓海外市场，实现效益提升。在此过程中，各子集团、子公司不再严格按海内外区域划分，而是打破地域限制，直接区分主要市场和次要市场。集团为各子集团派驻人才专家，帮助各公司实现海外业务专业规划。青建国际在其中起主导作用，子集团的海外项目由青建国际进行风险评估，评估完成后再交由各子集团进行项目实施与人员管理。改革之后的集团定位是国内业务服务于国外业务，以国外业务为主，国内业务为辅。至此，青建集团工作人员派遣彻底打破国内外区域划分与限制，依据项目需要进行人员外派、回派。海外工作人员在外派结束后直接进入新项目或机构，新项目所在地而非国内固定分公司成为承接外派员工流动的主要渠道。为了切实落地闭环管理，集团还实行轮岗制度，要求隶属总部的国内项目必须定期派工作人员到海外项目轮岗，每人需被外派两次或三次，每次三年，具备至少六年外派经历是青建集团对员工的最低要求。海外轮岗是企业考核各个项目部的重要人力资源指标，各项目部尤其是国内项目必须达到一定轮岗人次，否则会影响年终考核，这有利于调动各项目部人员外派积极性，更好地实现人员循环流动，做到“人人皆外派，人人皆回任”。

青建集团从组织结构着手，通过组织变革，盘活外派人员流动通道，从根本上解决人才循环问题，外派员工“能出去”“留得住”“能回来”，提高了员工赴海外工作的积极性，也消除了外派人员归国任职后顾之忧，实现了外派人员全过程闭环管理。

经验与启发

  其一，外派人员人力资源管理要以系统化思维统筹安排。青建集团关注外派员工管理中的选人、育人、留人各个关键环节之间的完整性和关联性，做出整体思考和安排，避免“只外派不培养”“只外派不激励”“只外派不进行归国管理”的短期主义导向行为，通过外派人员“能出去”“留得住”“能回来”闭环管理，实现外派人力资源良性循环。

 其二，外派员工管理要坚持标准化与灵活性统一。遵循全球标准化还是当地灵活性是跨国企业人力资源管理的一个核心命题。青建集团在外派员工管理时，由总部负责制定人力资源管理的原则性、统一性规章流程，同时给予各个项目单位充分授权和自由度，发挥各个项目单位主观能动性，让其能够实事求是制订适合各自项目的具体实践方法。根据各个国家和地区的政策及市场情况、各个项目的业务情况和成长阶段进行有针对性的灵活管理和支持。

 其三，跨国企业外派人员人力资源管理是一个长期动态的过程。外派员工管理不能因循守旧、故步自封，要考虑环境动态性、企业成长阶段，动态调整人力资源管理策略，不断发现问题、解决问题、积累经验。青建集团的外派人员回任管理历经三次变革，随着组织架构调整不断完善，在这一动态过程中，逐渐形成适合本企业的外派人员回任管理模式。■

本文系国家社会科学基金重大课题（编号：17ZDA041）阶段性成果。

作者单位

骆南峰 杨凡 李佳斐 中国人民大学劳动人事学院

高欣 青建集团股份公司